viernes, 25 de noviembre de 2011

Millennials: we all want to be young


Picture by John Goldstein in Flickr

Marketing has varios hats and roles in an organization, as reflected by the many definitions we read about it:

“Meeting needs, profitably” (buy low, sell high?).

“The purpose of marketing is to sell more stuff, to more people, more often, for more money, in order to make more profit”  (Sergio Zyman , Coca-Cola´s former VP of marketing).

I like the following sentence, by Master Philip Kotler:

“Marketing management is the art and science of choosing target markets and getting, keeping and growing customers through creating, delivering and communicating superior value to the customer”.

He resumes this concept with his “mantra”:

CC DV TP: Create, Communicate, Deliver Value (to) a Target (Market at a) Profit.

Marketing deals with target customers. Engaged, satisfied, loyal.

Do you know your customers? 

Do you know how segmented they are? 

Have you defined your targets, your positioning, your value offer? 

Do you know your “customers pain”?

Please review this video produced by a Brasilian Agency, specialized in researching behavioural science and consumer trends (thanks Maria); the video highlights the main differences among three young generations: Baby boomers, X Generation and Millennials.

It is easy, fun and with a lot of good music while I suspect “Millennials” are many of your actual customers.

Please find attached the video link:


Finally, please let me share with you Mahatma Gandhi definition of a customer:

“A customer is the most important visitor on our premises. He is not dependent on us. We are dependent on him. He is not an interruption to our work. He is the purpose of it. He is not an outsider to our business. He is a part of it. We are not doing him a favor by serving him. He is doing us a favor by giving us the opportunity to do so”.



domingo, 20 de noviembre de 2011

Qua pasa cuando se muere el CEO



El viernes me amenazaron con que un redactor de un gran periódico Nacional me iba a llamar para hacerme una entrevista de 5 minutos sobre lo que ocurre en las empresas cuando se le muere un CEO importante: pensaban en Steve Jobs, naturalmente.

Como buen investigador que se precie, dediqué un buen tiempo para documentarme sobre el tema (un tiempo que de hecho no tenía) y al final nadie me llamó: la humanidad se quedará sin mis profundas reflexiones sobre la muerte (y su inoportunidad), el zen, el monje y su Ferrari y una lista de libros y artículos sesudos sobre el tema.

Es que cuando pinto, pinto de verdad, como dijo Carrie Bradshow, en la serie “Sex in the city”.

Pensándolo mejor, ha sido una gran suerte que no me llamaran: me hubiese puesto solemne y catedrático y mis jóvenes alumnos a quienes dí clase ayer sobre design thinking (bueno, esto fue una excusa, la clase fue sobre “felicidad” o “positive psycology que suena más cool) hubiesen pensado que le habían cambiado el profe.

A Apple no le va a pasar nada importante con la muerte de Jobs: muy malo hubiera tenido que ser Jobs en caso contrario. Muy malos gestores seríamos si atáramos el futuro de nuestra querida empresa a nuestro destino, sin formar a nuestros sucesores, sin un road map de productos y estrategias sobre la mesa, por si las moscas.

En el caso de Jobs, que luchaba contra un cáncer pancreático de los peores desde hace años, hubiese sido imperdonable: sabía que vivía de prestado y de hecho el traspaso de poderes hacía Tim Cook empezó hace mucho tiempo.

Pixar, invento que Jobs dejó en 1996, no ha dejado de crecer y maravillar desde entonces.

En Apple hay 2 o 3 años de futuro brillante ya montados: ayer la acción acabó en 375$, con un valor en bolsa de 350,000 millones de dólares: Microsoft y Google valen la mitad, Nokia 15 veces menos, Sony la venteava parte.

Apple tiene más dinero en caja que el Gobierno de EEUU, una de las éticas de trabajo más fuerte del mundo y ya pasó con éxito por muchos peligros, como cuando Microsoft intentó atacarla y la hizo más fuerte.

Entiende a los consumidores mejor que cualquier otra marca y Jobs hizo bien sus deberes.

El peligro para Apple está en la elección del sustituto de Jobs después de estos 2 o 3 años de gracia que tiene: Tim Cook parece más un hombre de operaciones que un visionario y sólo un CEO que destruyese lo que Jobs ha construido podría poner en peligro la marca, en un dejavu que nos devolvería a mitad de los 80s, cuando Apple fichó a John Sculley de Pepsi.

En esta entrevista (“We hired the wrong guy”), un Jobs más joven reflexiona sobre varios temas y el desastre de este fichaje: le convenció preguntándole:”¿Quieres seguir vendiendo agua azucarada por el resto de tu vida o cambiar el mundo conmigo?


Otras empresas han pasado por este camino, de una forma u otra: General Electric sobrevivió al traspaso de poderes de un hombre con el carisma (y el ego) de Jack Welch; de hecho, Welch nombró a 3 posibles sucesores y los puso a competir, para nombrar finalmente a Jeff Immelt.

IBM ha conseguido mantenerse en la senda del éxito después que Lou Gerstner la salvara del desastre en 1993 y dirigiera la compañía hasta su retiro en 2002, cambiando profundamente su cultura: Sam Palmisano tomó las riendas, hasta el 25 de Octubre de 2011 y el bastón de mando ha pasado a Ginni Rometty en un proceso suave como la seda.

Logitech se hizo más fuerte y competitiva cuando los dos fundadores dejaron al mando a Guerino de Luca (que venía de Apple), una historia que mi amigo Tony Davila (profesor en Stanford) ha contado en un caso prácticos que utilizo en mis clases (“Logitech passing the baton to an external CEO”).

Quizás todo se complica cuando eres el dueño absoluto de la empresa, tienes 80 años y ves todavía muy, muy remota la posibilidad que un día te dé un jamacuco.

Una gran empresa es grande porqué no depende de su líder, sino de su cultura, su gente, su marca, su misión, visión y valores.

Como líderes tenemos la obligación moral de preparar el terreno para cualquier eventualidad (que nos toque la lotería de San Genaro o que una hada nos retire).

miércoles, 9 de noviembre de 2011

El legado de Steve Jobs



 
Es probable que muchos estemos leyendo la biografía de Steve Jobs, escrita por su amigo Walter Isaacson que estuvo con él hasta el último instante.

Con la muerte en los talones, el guru estaba haciendo bocetos para mejorar las maquinas de rayos equis y diseñando aparatos para que los enfermos pudieran utilizar el ipad. También volvió loco al Hospital pidiendo seleccionar a las enfermeras que le gustaban, probablemente las que consideraba "excelentes".

Él nos explicó que lo contrario de "Excelente" no es "malo", sino "muy bueno".

Aquí van unas reflexiones suyas recogidas en el libro.

A mi juicio, estas palabras son un manual de marketing estratégico que ningún profesional debería desconocer.

De hecho no contradicen mi teoría que afirma justo lo contrario, cuando digo que son los comerciales los que tienen que liderar las empresas, al estar en contacto con la única fuente de información que vale a la hora de prever el futuro: el mercado, los clientes.

Doy por supuesto que sin creadores e innovadores de productos extraordinarios no hay futuro ni nada, por muy buen marketing que tengamos, pero Jobs tiene razón en su teoría de "excellent product orientation" para hacer empresas que duran años: en su caso él no necesitaba a buenos comerciales. Se tenía a si mismo.

Los demás no tenemos más remedio que escuchar al mercado, transmitiendo a nuestros ingenieros los "customers pains" que buscan una solución y lo importante que son;  si no, estos creadores, visionarios, innovadores, se marcharán a otro sitio y nos quedaremos con una empresa mediocre, siendo la suma de gente mediocre.


Leo este texto y veo a Steve hablándole a los nuevos licenciados de Stanford en su famoso discurso sobre “Three stories”.

Mismo mensaje, una coherencia brutal y honesta. Gracias.



Mi pasión siempre ha sido la de construir una compañía duradera en la que la gente se sienta motivada para crear grandes productos. Todo lo demás era secundario. Obviamente, era fantástico obtener beneficios, porque eso es lo que te permite crear grandes productos. Pero la motivación eran los propios productos, no los beneficios. Sculley les dio la vuelta a esas prioridades y convirtió el dinero en la meta. Es una diferencia sutil, pero acaba por afectar a todos los campos: la gente a la que contratas, quién recibe ascensos, qué se discute en las reuniones.

Algunas personas proponen: «Dales a los clientes lo que quieren». Pero esa no es mi postura. Nuestro trabajo consiste en averiguar qué van a querer antes de que lo sepan. Creo que fue Henry Ford quien dijo una vez: «Si les hubiera preguntado a mis clientes qué querían, me habrían contestado: “¡Un caballo más rápido!”». La gente no sabe lo que quiere hasta que se lo enseñas. Por eso nunca me he basado en las investigaciones de mercado. Nuestra tarea estriba en leer las páginas que todavía no se han escrito.

Edwin Land, de Polaroid, hablaba acerca del cruce entre las humanidades y la ciencia. Me gusta esa intersección. Hay algo mágico en ese lugar. Hay mucha gente innovando, y esa no suele ser la característica principal de mi línea de trabajo. El motivo por el que Apple cuenta con la aceptación de la gente es que existe una corriente profunda de humanidad en nuestra innovación. Creo que los grandes artistas y los grandes ingenieros se parecen, porque ambos sienten el deseo de expresarse. De hecho, algunas de las mejores personas que trabajaron en el Mac original eran también poetas y músicos. En los años setenta, los ordenadores se convirtieron en una herramienta para que la gente pudiera expresar su creatividad. A los grandes artistas como Leonardo da Vinci y Miguel Ángel también se les daba muy bien la ciencia. Miguel Ángel sabía mucho acerca de la extracción de las piedras en las canteras, y no solo sobre cómo ser un escultor.

La gente nos paga para que les ofrezcamos soluciones integradas, porque ellos no tienen tiempo para pensar en estas cosas constantemente. Si sientes una pasión extrema por la creación de grandes productos, eso te lleva a ser integrado, a conectar el hardware con el software y la gestión de contenidos. Quieres abrir un nuevo terreno, así que tienes que hacerlo por tu cuenta. Si quieres que tus productos queden abiertos para utilizarse con otro hardware o software, entonces tienes que renunciar a una parte de tu visión.

En diferentes momentos del pasado hubo compañías que representaban a todo Silicon Valley. Durante mucho tiempo se trató de Hewlett-Packard. Después, en la época de los semiconductores, fueron Fairchild e Intel. Creo que Apple lo fue durante un tiempo, y luego se desvaneció. Y hoy en día creo que se trata de Apple y Google, con Apple algo por delante. Creo que Apple ha resistido al paso del tiempo. Lleva ya una temporada activa, pero todavía se encuentra a la vanguardia de todo lo que ocurre.

Resulta sencillo arrojarle piedras a Microsoft. Ellos han caído claramente desde su puesto de dominio. Se han convertido en algo casi irrelevante. Y aun así valoro lo que hicieron y lo duro que resultó. Se les daba bien el aspecto empresarial de las cosas. Nunca fueron tan ambiciosos en cuanto a sus productos como deberían haberlo sido. A Bill le gusta presentarse como un hombre de productos, pero en realidad no lo es. Es un hombre de negocios. Vencer a otras empresas era más importante que crear grandes productos. Acabó siendo el hombre más rico que había, y si esa era su meta, entonces la alcanzó. Sin embargo, ese nunca ha sido mi objetivo, y me pregunto, al fin y al cabo, si era el suyo. Lo admiro por la empresa que construyó —es impresionante— y disfruté del tiempo que trabajé con él. Es un hombre brillante y de hecho tiene un gran sentido del humor. Sin embargo, Microsoft nunca contó con las humanidades y las artes liberales en su ADN. Incluso cuando vieron el Mac, no lograron copiarlo correctamente. No acabaron de comprenderlo del todo.

Tengo mi propia teoría acerca de por qué compañías como IBM o Microsoft entran en decadencia. Una empresa hace un gran trabajo, innova y se convierte en un monopolio o en algo cercano a ello en un campo determinado, y entonces la calidad del producto se vuelve menos importante. La compañía comienza a valorar más a los grandes comerciales que tienen, porque ellos son los que pueden aumentar los beneficios, y no a los ingenieros y diseñadores de productos. Así pues, los agentes de ventas acaban dirigiendo la compañía. John Akers, de IBM, era un vendedor fantástico, listo y elocuente, pero no sabía absolutamente nada sobre los productos. Lo mismo ocurrió en Xerox. Cuando los chicos de ventas dirigen la compañía, la gente que trabaja en los productos pierde importancia, y muchos de ellos sencillamente se marchan. Es lo que ocurrió en Apple cuando entró Sculley, y eso fue culpa mía, y también ocurrió cuando Ballmer llegó al poder en Microsoft. Apple tuvo suerte y se recuperó, pero no creo que nada vaya a cambiar en Microsoft mientras Ballmer siga al frente.

Odio que la gente se etiquete a sí misma como «emprendedora» cuando lo que en realidad está intentando hacer es crear una compañía para después venderla o salir a bolsa para poder recoger los beneficios y dedicarse a otra cosa. No están dispuestos a llevar a cabo el trabajo necesario para construir una auténtica empresa, que es la tarea más dura en este campo. Así es como puedes hacer una contribución real y sumarte al legado de los que vinieron antes que tú. Así es como construyes una compañía que siga representando unos valores dentro de una o dos generaciones. Eso es lo que hicieron Walt Disney, Hewlett y Packard, y las personas que construyeron Intel. Crearon una compañía para que durase, y no solo para ganar dinero. Eso es lo que quiero que ocurra con Apple.

No creo que haya sido desconsiderado con los demás, pero si algo es un asco, se lo digo a la gente a la cara. Mi trabajo consiste en ser sincero. Sé de lo que estoy hablando, y normalmente acabo teniendo la razón. Esa es la cultura que he tratado de crear. Somos brutalmente honestos los unos con los otros, y cualquiera puede decirme que creen que no cuento más que chorradas, y yo puedo decirles lo mismo. Hemos tenido algunas discusiones en las que nos hemos arrojado al cuello del otro, en que todos nos chillamos, y han sido algunos de los mejores momentos que he pasado. Me siento completamente a gusto al decir: «Ron, esa tienda tiene un aspecto de mierda» ante el resto de los presentes. O podría decir: «Dios mío, la hemos jodido bien con estos circuitos» frente a la persona responsable. 

Ese es el precio que hay que pagar por entrar en el juego: tienes que ser capaz de ser sincero al cien por cien. Tal vez haya una alternativa mejor, como un club inglés de caballeros en el que todos llevemos corbata y hablemos una especie de lenguaje privado con aterciopeladas palabras en clave, pero yo no conozco esa alternativa, porque provengo de una familia californiana de clase media.

En ocasiones he sido duro con otras personas, puede que más de lo necesario. Recuerdo una vez, cuando Reed tenía seis años, en que yo llegué a casa después de haber despedido a alguien ese día y me imaginé cómo sería para esa persona decirles a su familia y a su hijo pequeño que había perdido el trabajo. Era duro, pero alguien tenía que hacerlo. Decidí que mi trabajo siempre sería el de asegurarme de que el equipo era excelente, y si yo no lo hacía, nadie más iba a encargarse de ello.
Siempre hay que seguir esforzándose por innovar. Dylan podría haber cantado canciones protesta toda su vida y probablemente habría ganado un montón de dinero, pero no lo hizo. Tenía que seguir adelante, y cuando se puso manos a la obra, al pasarse a los instrumentos eléctricos en 1965, se encontró con el rechazo de mucha gente. Su gira europea de 1966 fue la mejor de todas. Salía al escenario y tocaba unas cuantas canciones con su guitarra acústica, y el público lo adoraba. Entonces salía lo que pasó a conocerse como The Band, y todos utilizaban instrumentos eléctricos, y el público a veces los abucheaba. Una vez estaba a punto de cantar «Like a Rolling Stone» y alguien de entre el público le gritó: «¡Judas!», y entonces Dylan le ordenó a su banda: «¡Dadle caña!», y eso hicieron. Los Beatles eran iguales. No paraban de evolucionar, de moverse, de refinar su arte. Eso es lo que he intentado hacer siempre, mantenerme en movimiento. De lo contrario, como dice Dylan, si no estás ocupado naciendo, estás ocupado muriendo.

¿Qué me motivaba? Creo que la mayoría de las personas creativas quieren expresar su agradecimiento por ser capaces de aprovechar el trabajo que otros han llevado a cabo antes que ellos. Yo no inventé el enguaje ni las matemáticas que utilizo. Produzco solo una pequeña parte de mis alimentos, y ninguna de mis prendas de ropa está hecha por mí. Todo lo que hago depende de otros miembros de nuestra especie y de los hombros a los que nos subimos. Y muchos de nosotros queremos contribuir con algo para devolverle el favor a nuestra especie y para añadir algo nuevo al flujo de la humanidad. Es algo que tiene que ver con el intento de expresar una idea de la única forma en que muchos sabemos, porque no podemos escribir canciones como Bob Dylan u obras como Tom Stoppard. Tratamos de utilizar el talento que sí tenemos para expresar nuestros sentimientos más profundos, para mostrar nuestro aprecio por todas las aportaciones que vinieron antes que nosotros y para añadir algo a toda esa corriente. Eso es lo que me ha motivado.