domingo, 31 de enero de 2016

"Pagliacci" y las empresas

  


He visto la Opera “Pagliacci” de Leoncavallo muchas veces en mi vida: podía recitar (y cantar) las principales arias cuando todavía tocaba mi guitarra.

Dada su brevedad, esta obra suele producirse junto con Cavalleria Rusticana de Mascagni y nunca me olvidaré de la que ví en el Teatro más bello del mundo, el anfiteatro Greco-Romano de Taormina en Sicilia, frente a un Etna en fuego, hace más de 30 años, con Katia Ricciarelli y José Carreras, entonces la pareja estrella de la opera. Aquí un espectáculo de 2013

En el mismo periodo, en 1982, Franco Zeffirelli produjo esta versión que os regalo para la RAI, en el Teatro La Scala, el segundo más bello del mundo :), donde la exigencia es máxima y he oído silbar sin piedad a Riccardo Muti y a otros grandes (como en el Bernabeu pitan a Ronaldo, vamos).

Para mí es la mejor versión grabada que existe y merece la pena dedicarle una hora de vuestra vida.

¿Que tiene que ver esta opera con este blog donde intentamos cambiar el mundo? 

Tiene que ver por todos lados: las voces de Placido Domingo (Canio, “vesti la giubba” o “No, Pagliaccio non son”) y de Juan Pons (Tonio “Si puó, ..un nido de memorie”) son de una belleza sublime e incrementarán vuestra felicidad por enteros.

Las palabras de estas arias son increíbles: dentro de un drama de amor (que acaba en violencia de genero y os ruego me perdonéis por recordarlo) se habla de interpretar papeles cómicos cuando nuestro corazón está roto, de que dentro de un actor hay un ser humano, de que el “il teatro e la vita no son la stessa cosa”.

Ahora aplicad este cuento a vuestra actividad profesional, a vuestras empresas: ¿cuántos de vosotr@s se sienten aludidos por los personajes de Pagliaccio/Canio o de Tonio? (no,  asesinar al jefe nunca es una buena idea).

Pensad en ello por favor: si esto os pasa a menudo, si demasiadas veces tenéis la impresión que os estáis maquillando e interpretando, hay que quitarse la máscara, aunque “la gente paga e rider vuole qua”.

No tenemos otra vida para ser nosotros mismos.





Huffpost Good News


Siempre que tenga un público delante comparto algo que a mi me ha dado muy buenos resultados: ejercer la economía del regalo. Dar, sin pedir nada a cambio, por el placer de ser útil, de mejorar la calidad de la vida de alguien, de resolver una duda, de impactar positivamente, de que mi vida tenga “sentido” (make a meaning).

En las empresas esto se llama “Positive Leadership” y se aplica primero a tus empleados, con un efecto inmediato en tus clientes y otros stakeholders, con impacto en la felicidad de tu cuenta de resultados.

Giving.

Hoy es domingo, mi hada y mis tesoros están desperdigados por el mundo cazando sueños y me he dicho: ¿Bueno, hoy tienes sólo un millón de cosas pendientes de hacer: por donde empezamos? Me parece que compartir es lo primero.

A parte de aconsejar 20-30 minutos diarios de aplicación de “inner technologies” (meditación, yoga, andar, reflexionar, reunirte contigo mismo, ..) sugiero balancear la paliza negativa de los media en general (sobre todo la TV, pero la prensa tampoco bromea) con sus malas noticias, leyendo por ejemplo este blog: Huffington Post Good News http://www.huffingtonpost.com/good-news/ 

Hay noticias de las más variadas sobre generosidad de animales y humanos, sobre los pequeños y grandes milagros que nos rodean cada día y que hacen de nuestra vida una experiencia maravillosa, digna de ser vivida incluso en los momentos más duros.

En el post de hoy me han emocionado varias historias, como la de Devon, un chicarrón Capitán del equipo de lucha libre de su colegio, imbatido, que se ha dejado vencer por un oponente con Síndrome de Dawn (esto sí es liderazgo positivo) o que la gentileza tiene un alto poder curativo.

Pero la palma se la lleva Charles “Lala” Evans, un anciano de Sturkville, Mississipi que ha creado un museo del amor en su modestísima casa en tributo a Louise, su esposa y amor por 59 años y 11 meses. 

Mirad el video hecho por Mutemath, una banda de música que le ha dedicado una canción “Monument”.

Lo curioso es que la publicidad que Youtube me ha encasquetado al principio del video es de una marca de condones, demostrando cuantos significados diversos tiene la palabra AMOR para los motores de búsqueda.

Como decía Mark Twain: “La vida es demasiado breve para excusas, rencores o remordimientos: sólo tenemos tiempo para amar”.


viernes, 15 de enero de 2016

The top 50 Relentlessly relevant brands


Charlen Li es una de las escritoras/profesoras/consultora .. más relevante de este siglo y comparto con vosotr@s su post de ayer en Medium

Nos cuenta los resultados de una encuesta hecha por su empresa sobre las 50 marcas más relevantes de forma continuada:



y los 4 secretos de su éxito:


Os recomiendo leer el post completo.

¿Estaís de acuerdo?

¿Os sobra alguna marca?

¿Os falta alguna?

¿Estáis de acuerdo con los criterios aplicados?


miércoles, 13 de enero de 2016

Pepephone y su decalogo de customer management


Aquí va el decalogo de customer management/experiencia de cliente en 19 puntos de Pepephone 
No puedo estar más de acuerdo con ellos y por esto me lo apuntó aquí, para que nunca se me olviden.
1. En Pepephone no se regala nada por venir, sólo el respeto. Ninguna empresa regala nada que no intente cobrar luego.
2. Si mejora un precio, se le cambia primero a los ya clientes, sin que lo pidan. Y aunque no se enteren. Tampoco hay promociones. Cada cliente tiene el mejor precio posible SIEMPRE
3. Si un cliente se quiere ir, se le deja ir sin molestarle. Tampoco se le humilla ofreciéndole, para que se quede, algo que se podía haber ofrecido antes.
4. Los clientes pueden cambiar de tarifa siempre que quieran, si creen que hay otra mejor que la suya. Y volver de nuevo a la anterior.
5. No existe compromiso de permanencia en ninguna tarifa. Queremos que un cliente se quede libremente sólo si está contento con el servicio. Es menos efectivo que una cláusula judicial de permanencia. Pero es mucho mejor.
6. Preferimos convencer a un cliente con un buen servicio que comprarlo con un regalo. Es más dificil, pero es más económico para los dos.
7. No existen ventajas para los nuevos clientes, pero sí para los antiguos. Los ya clientes siempre tienen prioridad sobre los que aún no lo son.
8. En Pepephone no te ponemos un teléfono de 'llama gratis' para contratar y luego un 902 cuando eres cliente. Eso también lo hacemos justo al revés. Como tiene que ser.
9. Nuestro centro de atención al cliente está en España, son también clientes, trabajan sólo para Pepephone y saben que son los empleados clave de la compañía.
10. Una marca tan 'peculiar' sirve para demostrar que lo importante no es sólo la imagen como muchos piensan. Es el servicio (y el precio).
11. Aquí sólo trabajamos personas normales y tratamos a los clientes como personas normales. Ni más ni menos.
12. En Pepephone a un cliente siempre se le dice la verdad. La respuesta políticamente correcta no ayuda a resolver los problemas.
13. En Pepephone no 'subvencionamos' terminales a plazos y al doble de lo que vale. Y menos diciendo que son a cero euros.
14. Somos personas y cometemos errores, pero cuando ocurren se corrigen y se indemniza al cliente sin que lo pida.
15. En Pepephone no existe equipo comercial. Lo que no es igual que los demás no se puede vender igual que los demás.
16. Tampoco tenemos equipo de marketing, ni hacemos notas de prensa. Explicamos todo lo que hacemos siempre en directo a nuestros clientes a través de Internet y ellos opinan.
17. Las peticiones a atención al cliente se resuelven en la misma llamada. Nunca se pasa al cliente a otro agente para tener que volver a contar lo mismo.
18. Si un cliente propone algo, y nos encaja, lo hacemos. Nada está predefinido ni condicionado.
19. No hay problema en cambiar TODOS los días TODAS las cosas si se mejora algo. No nos avergüenza decir que NO planificamos las cosas. Sólo seguimos nuestros principios de comportamiento. No hay nada más fiable.
Puro sentido común. ¡WOW!

martes, 12 de enero de 2016

Intel Inside y los protocolos de seguridad


¿Porqué las empresas que externalizan sus servicios de atención al cliente no lo explican?

¿Porqué cuando llamas a una eléctrica, un seguro, una operadora, la persona que te atiende no te dice: soy Beatriz, soy empleada de X y atendemos a los clientes de Y: en que puedo ayudarle?.

Diría que en España la casi totalidad de todos los servicios de atención al cliente son externalizados: es decir nuestra marca (que es la persona que atiende las llamadas de nuestros sagrados clientes) está en manos de álguien que no trabaja directamente para nosotros, que a veces no podemos formar y menos aún motivar, retener, fidelizar, enamorar.

Es algo que no entiendo del todo en términos de estrategia comercial y que explica el porqué el Precio es casi siempre la única variable importante para estas empresas.

Steve Jobs nos decía que hay dos cosas que no podemos subcontratar: la gestión de nuestra marca y de los puntos de "venta" de nuestros productos, no sólo los físicos.

Esto se ha hecho en la industria informática con Intel:



Que nuestro cacharro tenga un chip Intel dentro (en lugar de tenerlo de otra marca) le aporta valor y por ello lo contamos: INTEL INSIDE.

En el mundo de los servicios deberíamos decir: "Eulen Inside" o "Powered by Indra", ..

De hecho a mi me preocupa, asusta, inquieta llegar a la sede corporativa de una empresa con millones de clientes y en lugar de encontrar gente sonriente, atenta y "escuchadora", encantada de atenderme y servirme, ... veo a agentes de seguridad uniformados (?"Prosegur inside"?) que me piden mi documentació, escanean mi maletin, ... me tratan como a álguien a quien como mínimo temer.

Y esto después de haber confirmado que tengo una cita con uno de sus directivos.

¿No confian en su empleado? ¿Cual es el porcentaje d eriesgo asumido en el caso de no hacerme pasar por todo esto? (en las tiendas, cuando todavía te miran dentro del bolso al salir, están minimizando un riesgo conocido del 3%: es decir tratan a potenciales ladrones al 97% de sus clientes inocentes).

¿Les han atracado varias veces antes?

¿Que pasaría si no me estuvieran esperando: llamarían a la Guardia Civil?

¿Quien escribe estos protocolos de seguridad: la CIA?

¿Son necesarios?

¿Son útiles para protegerse de las verdaderas amenazas (robo de propiedad industrial, hackeo de sus sistemas y base de datos, ...)?

¿Sabéis que la mayoría de estas amenazas son internas, de sus empleados?

Las empresas deberían invertir menos en "seguridad" aparente y más en mejorar el employee engagement!

domingo, 10 de enero de 2016

Commodity Hell: cuando el precio es lo único que cuenta


Parece que en muchos sectores industriales y non, de todas las variables en juego, de todas las palancas que se pueden activar a la hora de crear una oferta de valor interesante para el cliente y rentable para la empresa, lo único que importa es el Precio.

Vamos a ver donde pueden estar los fallos.

1. Formulación estratégica: nos estamos equivocando en la visión, la misión, los valores (o en los 3) y por lo tanto, nuestros clientes no consideran apetecible comprarnos a menos que sea por precio, commodity puro (como el café, el azucar o el algodón).

2. Análisis 4C: nos estamos equivocando de Clientes, no sabemos calibrar nuestra Competencia, no entendemos el Contexto o no tenemos claro que nuestra Compañía es competitiva (o las 4C a la vez).

3. Analisis DAFO: no sabemos valorar las Oportunidades y las Amenazas del sector que hemos eligido (o nos hemos equivicado de sector); no sabemos comparar nuestras Fortalezas y Debilidsdes frente a nuestra Competencia (o nos comparamos con empresas que no lo son).

4. STPD: Nos equivocamos en la segmentación de nuestro mercado, o en nuestro target (los clientes a los que apuntamos), o en nuestro posicionamiento (la promesa que hacemos a nuestros clientes) o en los factores que nos diferencian (o en los 4 puntos a la vez).

5. Marketing Mix: 
Nos equivocamos en el Producto/Servicio que ofrecemos (en el sentido más amplio, es decir en las condiciones, plazos de entrega, formas de pago, garantías, asistencia, ..),;
o nos equivocamos en los canales de acceso a los clientes;
o nos equivocamos en la definición del budget y en el contendido del plan de medios/promoción;
o no tenemos la gente adecuada al frente de la relacion con los clientes;
o no tenemos un plan de soporte post-venta satisfactorio;
o no ofrecemos una experiencia de cliente satisfactoria comparada con las expectativas generadas;
o fallamos en estas 7 Ps a la vez.

Si no nos hemos equivocado en ninguna de las variables anteriores de los puntos 1-5, lo único que nos queda es fijar un precio competitivo que sea rentable para la empresa, porqué si vendemos por debajo del coste estamos además cometiendo un delito (dumping).

Simplificando: una vez definido el customer/project pain que tenemos que resolver al cliente target, definimos el producto/servicio de la forma que sea (preferible con métodos de design thinking, business canva, customer validation y generation, ...). 

Conceptualmente hablando, esta metodología vale para vender una APP o para construir un Hospital.

Ahora se trata de fijar a que precio podemos venderlo, teniendo en cuenta la oportunidad (una botella de agua en un avión/retaurante vale cinco o diez veces más que en un supermercado), la competencia (directa e indirecta), los canales de distribución disponibles (una botella de vino cuesta 2-5 veces más en un restaurante que en una tienda), la segmentación en cuanto a zona geográfica (Inditex es un marca de lujo en México y en España no, en Tokio una camisa de Zara vale el doble que en Valladolid ... ), por target, por barrios, ... por canal (página web, redes sociales, tienda clásica ) ...

Si competimos en una licitación pública o privada y si sólo importa el precio final, se trata de ponerlo un poco por debajo del que consideremos será el de nuestros competidores, jugando con todas las variables disponibles (divisa, plazos de entrega, términos de pago, garantías etc.).

Nuestros accionistas nos habrán dicho cuanto le quieren ganar al dinero que han invertido en nosotros, que se traduce normalmente en un márgen mínimo bruto sobre cada venta, por ejemplo digamos un 10%.

Eso significa que si un producto nos cuesta 100 tenemos que venderlo almenos en 111,11 para ganarle un 10% sobre ventas (se divide el coste del producto por (1- porcentaje de ganancia querido): en este caso 100 dividido por 0,9).

Imaginemos que 111,11 sea el precio final ganador: ahora vamos a ver si este precio nos conviene a nosotros y a los eventuales suministradores que componen nuestra cadena de valor, es decir, si sumando los costes de fabricación/producción, aportar algo a los costes generales y de financiación, además de sus costes de desarrollo y lanzamiento ... el producto/servicio en cuestión nos cuesta menos de 100. 

Podemos evitar incluír los costes indirectos, financiando las pérdidas en esta venta con otras de productos mas rentables pero es hacer trampa y a la larga se paga.

Si de momento no podemos conseguir un coste maximo de 100, tenemos varias aternativas:

1. Intentar reducir nuestros costes en la parte que podamos (materiales, mano de obra, servicios, ....);

2. Intentar reducir los costes de lo que compramos a nuestros suministradores, sea lo que sea (productos, servicios, dinero, ...;
 
3. Las dos cosas a la vez;

4. No participar en el concurso al no ser competitivos.

Si vuestra competencia puede vender legalmente (sin hacer dumping y en los mismos términos) a mejores precios, significa que o sus accionistas son menos exigentes, o que ellos son capaces de hacer trampas de alguna forma legal o aprovecharse de "vacios legales" (sede en paraisos fiscales, empleados y suministradores con contratos dudosos, sin pagar IVAs, etc.), o son más eficientes en lo que sea o todas estas cosas a la vez.

Si esto es recurrente y asumiendo que no hay ningún fallo en los puntos 1-5, vuestras alternativas se reducen a:

1. Comprar a un competidor que sea mejor que vosotros;

2. Seguir adelante, trucando los papeles legales (deuda, ventas, balances, ...) al estilo Enron o Gowex y esperar que no os pillen;

3. Darle la lata al Gobierno de turno (que soportais de alguna forma y que os debe favores ahora o después) para que os de subvenciones encubiertas u os compense con otras compras para contrarrestar a estos malditos competidores;

4. Cambiar de negocio/abandonar.

Hay que ser muy, muy buenos para competir con éxito en un mercado de commodities.
 
Como ya he escrito en otro post, Ryanair es la empresa con los precios más baratos entre las líneas aéreas y la más rentable desde hace años.

¿Es la mejor? ¿Acaso quiere ser la mejor línea aérea? ¿que significa ser la mejor?

Son los "mejores" para su target de clientes y han acertado en todos los puntos de 1-5 y en el precio

Aciertan tanto que no tienen (ni quieren tener de momento) programa de fidelización alguno. 

Su relación contigo empieza y acaba en un viaje (de sólo ida o de ida y vuelta). 

Vuelo con Ryan Air almenos una vez al mes, a veces cpn varias personas. En otra compañía tendría tarjeta platino pero un vuelo Madrid-Londres que en Ryan Air me cuesta al principio de Semana Santa 39,99 euros, en la competencia me costaría 577 euros. 

El mismo vuelo Madrid Londres. Multipliquen por 4 y sabrán porqué vuelo con Ryan Air en ese trayecto con mi familia.

¿Iberia podría vender el mismo vuelo por 39,99 euros y ganarle dinero?

¿Es culpa de Ryan Air? 

¿Es culpa del Gobierno Irlandés que graba el 12-15% de impuestos sobre beneficios en lugar del 30-35% del Español?

¿Es ilegal/inmoral/amoral de cara al servicio prestado a los clientes finales?

¿Es culpa de los pilotos de las azafatas, del personal de vuelo y en tierra que son tod@s un@s pringaos?

Loa aviones son super nuevos, los retrasos asumibles y no tengo ninguna sensación de riesgo/inseguridad/mal servicio. 

Si me quedara de pie por anulación de ese vuelo o por no poder volar, la diferencia entre 160 euros y 2,308 euros de costes para el mismo viaje me daría para comprar otros billetes, dormir en un hotel de lujo, ...

Mis expectativas son bajas y las cumplen con creces: me gusta mucho más volar con Singapore Airline y para viajes largos no me importaría pagar mucho más, pero para un trayecto de una hora y 50 minutos, ...

Ahora apliquen este cuento a sus empresas y piensen honradamente en que parte están fallando por estar en un commodity hell.

sábado, 9 de enero de 2016

Como hackear la cultura de una empresa


El 29 de Noviembre de 2015 participé en el primer Hackaton lanzado por Endesa, dentro de su plataforma Endesa Energy Challenge 

Buscabamos ideas sobre aplicaciones móviles que sirvieran en mejorar la experiencia de los clientes de Endesa, en base a los siguientes:

En dos días conseguimos un montón de ideas disruptivas, testadas en la calle ("out of the building") y con prototipos (MVP) casi en estado de funcionamiento.

Hay un Endesa Datathon en marcha con el siguiente objetivo:

"Reta a los desarrolladores expertos en Big Data de todo el mundo a poner en práctica su creatividad y capacidad innovadora para transformar el futuro de la energía en España. Buscamos iniciativas y proyectos que, mediante el uso de un DataSet ficticio basado en comportamientos reales, optimicen el gasto energético de los hogares españoles"

¿Porqué Endesa se ha embarcado en estos proyectos?

Porqué ha entendido que estas formas de inteligencia colaborativa, sumadas al talento,  rapidez, fun, aceptación de riesgos y fallos, .. son la manera más rápida de encontrar nuevas soluciones para sus clientes cambiantes, nuevas ideas que le permita crecer dialogando activamente con su base de clientes que en España somos todos, inclusos los gurus/nerds/teckys que participan en los hacks.

Con Opinno he participado en varios eventos en 2015 que van en la misma dirección: se aprovecha el talento de personas creativas, a veces completamente ajenas al negocio/sector target, para conseguir ideas/soluciones nuevas a problemas y clientes nuevos.

Suelen ser retos de empresas y todavía recuerdo el evento FINDESIGN en el Centro de Innovación de BBVA del 29 de Septiembre: 300 personas divididas en 60 grupos trabajando dos días sobre el futuro del dinero y de las experiencias asociadas con la Banca o lo que eso signifique en 5/10 años; dos días de locura que acabaron con 10 prototipos de productos/servicios increíbles.


Pueden ser retos de países enteros como en la final del INNOVATORS UNDER 35 SUMMIT EUROPE (que tuvo lugar en la sede dle Parlamento Europeo en Bruselas) o en el INNOVATORS UNDER 35 SPAIN (los dos eventos relacionados con la revista MIT Technology Review que lidera Opinno) donde aprovechamos a los ganadores para ponerles a pensar sobre los retos de Europa o del impacto social de cualquier emprendimiento.

Para entender el espiritu que está detrás de cualquier "Hackaton", léanse este post en Medium de Pedram Keyani, Engineering Director en Uber (antes en Facebook) que me parece muy exhaustivo, con muchos learnings validos para cualquier empresa.


Aquí sus tips:

1. La presión (en tiempo) alimenta la innovación;
2. La libertad de auto-organizarse escala rapidamente;
3. La confianza y la empatía crean velocidad;
4. Arriesgarlo todo, ganar juntos;
5. Los hechos ganan los argumentos;
7. Se juguetón, sé curioso.

¿Tenéis en vuestras empresas mecanísmos, talento, experiencia, expertise, ... para promover el "hacking" de vuestras estratégias?
 
¿Tenéis un cargo de "Engineering director" como en Facebook y Uber? 
 
¿Tenéis claro porqué estas empresas están cambiando el mundo?

¿Habéis montado algún evento como los que describo?

¡HACKEEN la cultura, el modelo de negocio, la oferta de valor, las experiencias de los clientes de su empresa, por favor!

domingo, 3 de enero de 2016

¿Que nos hace más felices?




Fruto de 75 años de research entre un grupo de personas del área de Boston desde 1937, Robert Waldinger nos desvela el principal factor para tener una vida feliz y saludable, contrastado además con el hecho que los efectos de su contrario consiguen infelicidad, enfermedades y una vida más corta.

La charla empieza con un estudio reciente hecho entre "millennials" sobre los factores que según ell@s generarían su felicidad, los principales objetivos de su vida: ser ricos (85%) y famosos (50%) fueron las respuestas más populares mientras todo el mundo se veía a si mismo trabajando muy duro para conseguirlo.

Pensáis que el dinero, la fama o el trabajo son las causas encontradas en el estudio sobre la consecución de una vida feliz?

Mirad la charla por favor: regalaos 13 minutos que van a ser muy bien invertidos y haced lo mismo cada día, seleccionando y disfrutando de una charla en Ted.com, sobre lo que sea. Todas duran menos de 18 minutos y no conozco ni una sola que no sea extraordinaria ni una mejor inversión de vuestro tiempo en soledad.

Para aquell@s que no quieran hacerse este regalo, dejadme anticipar las principales conclusiones: las personas que han disfrutado de unas relaciones de calidad con su familia, sus amig@s, su comunidad ... han sido las más felices y lóngevas; la soledad, el rencor, el odio han sido las principales razones  que han hecho su vida miserable y más corta.

Relaciones sociales de calidad. Punto.

Ahora os pregunto: ¿Cuanto tiempo, cuanta energía, cuanto amor dedicáis a este objetivo? 

La charla acaba con un pensamiento precioso de Mark Twain: "La vida es tan breve que no hay tiempo para discusiones, arrepentimientos o excusas: sólo tenemos tiempo para amar".



Como podemos destacar en un mundo de chaos


Fred Destin – You need to embrace chaos to succeed from MindTheProduct on Vimeo.

How we can thrive in a world of Chaos

En este link podéis encontrar el material publicado en Medium sobre la presentación de Fred Destin, colega mentor y "acelerador" de start-ups, que dió en Mind the Product (Septiembre de 2015 en Londres) sobre "looking at how we can deal with a level of unpredictability and a speed of change we were not genetically designed for and searching for some answers to the question of balance, performance and happiness in the face of uncertainty".

Mi consejo: escuchen la presentación entera.

10X not (only) 10%


10x Not 10%

En este link podéis encontrar la presentación de Ken Norton (Product Partner, Google Venture) sobre "Product management by orders of magnitude" publicada en Medium.

Este material se presentó en la conferencia "Mind The Product" en Septiembre 2015 en London’s Barbican Centre y os recomiendo vivamente escucharla entera.



10x Not 10% : Product management by orders of magnitude by Ken Norton at Mind the Product 2015 from MindTheProduct on Vimeo.