Swapnil

Swapnil es un crack que he tenido en clase en EOI en el Global MBA: tiene 25 años, es Indio con residencia en España y por lo tanto trilingue (el Castellano es un plus), Ingeniero (y dreamer) correcto y amable hasta lo imposible, con un talento enorme, riguroso, siempre super atento, con una sonrisa que es parte de su cara, es el sueño de cualquier profesor y ESTÁ BUSCANDO TRABAJO.

No, no un trabajo cualquiera: quiere trabajar en el sector farmaceutico para cambiar el mundo y sé que  lo va a conseguir: tiene el talento y la pasión necesaria para hacerlo, como demuestra este videoCV honesto y directo como él.

Swap es el tipo de yerno que todos soñamos para nuestras hijas porqué por encima de todo es una estupenda persona.

Así que si tienes una empresa en el sector farmaceutico y quieres crecer, no le dejes escapar.

Suerte Swap!

Commodity hell

Sigo dandole vueltas al problema que tienen las empresas que participan en las licitaciones públicas que les empujan hacía el "commodity hell", donde la única palanca estratégica que vale es el precio y a ver si os sirve mi experiencia personal.

Vuestras divisiones tienen que llenarse del talento necesario para sentarse con los "clientes" (Gobiernos, Alcaldías, Comunidades, Regiones, ...), meterse en sus pies y ofrecerles soluciones, no productos.

En Australia Amper ganó el mayor concurso público de telefonía pública de la historia gracias a dos grandes innovaciones y a dos factores añadidos:

1. No le ofrecimos a Telstra (la Telefónica local) teléfonos públicos: los nuestros eran caros con respeto a Japón, Inglaterra y Suiza.

Les ofrecimos crear una "aldea global" que funcionaba con sus tarjetas prepagadas: de repente sus clientes (los ciudadanos) podían utilizar la misma tarjeta telefónica para llamar por teléfono (en la calle), comprar una Coca Cola (en una vending machine), pagar un parquímetro, un taxi, ...

Telstra ganaría un 3% en cada transacción, además de tener los mejores teléfonos públicos del mundo.

2. Nos enteramos que las leyes aduaneras Australianas tenían impuestos del 35% sólo sobre el hardware: el Software (si se podía separar del Hardware), los derechos de PI, los gastos de producción y diseño, .. no pagaban impuestos.

Se me ocurrió desglosar el precio de nuestro sistema separando el Hardware del resto y nos ahorramos aprox. el 50% de impuestos de importación, consiguiendo por lo tanto un precio muy competitivo siguiendo las leyes existentes.

Fue como el huevo de Colón: nuestros competidores nos acusaron de ser tramposos (cumpliendo con las leyes vigentes) pero Telstra a partir de entonces obligó a sus suministradores extranjeros a utilizar NUESTRA PLANTILLA en las licitaciones públicas.

3. Ganamos el concurso porqué escuchabamos al cliente, nos considerabamos su socio, con total empatía, nos metíamos en su lugar y utilizamos sus requisitos tan exigentes para crear el mejor sistema del mundo: sin ellos seguiríemos teniendo un buen producto, pero no el mejor.

Nos la jugamos y ganamos: pudieramos haber perdido pero lo otro nos dió exposure mundial; perdiendo hubiesemos seguido en el mismo lugar, pero siempre intentandolo;

4. Tenía un equipo extraordinario, enganchado al proyecto como un pelotón de marines: teníamos un sueño grande que nos hacía grandes como team.

De repente un humilde Ingeniero de Zaragoza, cuyo sueño hasta entonces era ganarse la vida con sus conocimientos, se vío involucrado en ser parte de un team que quería conquistar el mundo, además para bien, llevando la comunicación a los rincones más remotos del mundo.

Algo parecido le debe pasar a un mecánico que acaba trabajando en el team de Ferrari o al jugador de provincia que acaba en el Madrid o Barca.

Los puntos 3 y 4 aplican en el marketing de TODOS los sectores, B2C, B2B, B2G, ... mientras las innovaciones como la 1 y 2 son las que nos hacen "diferentes".

Silos incomunicantes

Los "silos" internos, incomunicantes, con compartimentos estancos y a veces compitiendo entre sí son el cancer conocido de las empresas grandes, estructuradas en "divisiones" (!que horrenda palabra!) de negocio, herencia de un estilo de management de los 80s donde el despiadado Gekko en Wall Street le decía a su joven empleado: "si quieres un amigo, comprate un perro".

!Hacer competir a dos unidades de negocio del mismo grupo es como decidir que en un partido (aunque no decisivo) la defensa de un equipo de footbol compitiera con su delantera, a ver quien mete más goles (si nos meten 10 no importa, porqué el KPI que medimos son los que metemos nosotros)!

Las empresas que ganan hoy tienen el estilo Zappo´s donde el lema es "We are great" (no: I am great, you are not).

Si queréis de veras innovar, cread un foro de discusión interno donde cada trimestre os véais las distintas unidades de negocio y compartáis best practices, learnings y lo mejor (y peor) que os ha pasado en el último quarter.

Será la mejor inversión que podáis hacer, creedme.

Esto es mejor que contratar a McKinsey (!sorry Alejandro!)

Nokia contra todos

Hoy me han pasado este spot  del nuevo smartphone de Nokia con Microsoft, versus Apple y Samsung. Al pertenecer a la tribu Apple en cuanto sale algo de la competencia con buena pinta me lo envian enseguida.

No discuto que haya mejores productos que los Iphones, los Ipads, los I-"lo que queráis" (incluso I-jam :)). Depende mucho del uso que hagas de un terminal: empecé programando en Unix y tengo un super cacharro en Linux en casa cuando me da la neura programadora.

El tema marketiniano aquí es tenerlos todos juntos, en un ecosystema super cool, con 1M de Apps y "sintiendote diferente" cada vez que sacas tu manzanita.

Ahora, como dijo el sabio Marx (no, Karl no, fue Groucho):

"Si no te gustan mis valores, tengo otros, ...:)

Disfruten por favor.

Ser del Atleti es ... ser del Atleti

Una empresa tiene que tener muy claro cuales son los valores que quiere transmitir a nivel corporativo y por cada una de sus marcas.

A veces utilizamos una "imagen": Lóreal utiliza bellas actrices y modelos, Nespresso a George Clooney, Nike a estrellas del deporte, .. y tenemos que cuidar cada detalle para que no se nos escape de las manos.

Ha habido casos sonados recientemente (Lance Armstrong ha perdido todos sus patrocinadores al haberse demostrado que era un tramposo) y la cadena Telecinco ha perdido sus anunciantes en un programa (La Noria) que paga a delincuentes para que den sus opiniones en directo.

Una selección nacional es un referente fijo para muchas marcas cuyos valores están relacionados con el esfuerzo, el compromiso, el hacer equipo, ...

Mahou por ejemplo es una marca de Cerveza cuyo claim es "mejor en compañía" y por lo tanto que mejor momento que estar en compañía viendo el partido de tu selección: y si encima gana, asociamos esta componente a nuestra marca también.

En España hay un caso extraordinario con los aficionados del Atlético de Madrid, un club de primera división que despierta muchas emociones al haber generado grandes expectativas y desilusiones.

Ser del Atleti es una forma de vida, como demuestran estos dos spots bellísimos:

FE o ATLETI ME MATA Y ME DA LA VIDA

Creo que este año la gente YA sabe porqué es del Atleti: el Cholo Simeone representa este espiritu obrero, humilde, del esfuerzo y la superación, de que todo es posible. Escuchen su charla
después de la final ganada al Madrid de la Copa del Rey.

Si no le has ganado al Madrid en 14 años, ya va siendo hora. Y si no le ganas este año, le ganarás al siguiente, o al año siguiente: lo importante ES INTENTARLO y aprender del fracaso, de todos los fracasos.

Lo importante no es caer, es volver a levantarse, siempre.

Es pertenecer a una tribu, a un modo de ser romántico, bohemio, naif, empatico con los perdedores más que con los ganadores.

Estoy seguro que una parte importante de los hinchas del Atleti viven en las afueras de Madrid, son de clase social media y saben lo que es perder, pero por esto no hacen un drama: claro que les gusta ganar, pero probablemente no les gusta la arrogancia ganadora de otros equipos.

En fín: el Atleti tiene muy clara su segmentación, posicionamiento y "claim diferenciador": tanto, que no hace falta darle un adjetivo.

Ser del Atleti es .... ser del Atleti.

Airbnb y la importancia de UN cliente

 

 

2500 millones de conexiones a Internet y 6500 millones de móviles representan un montón de gente conectada que hace que una noticia tenga difusión instantanea y global.

Por esto hay meteduras de pata que se hacen cósmicas si le añadimos el efecto viralidad y se me ocurre contaros lo que viví en San Francisco, durante mi estancia en Stanford en el verano de 2011.

Airbnb es el "Google" de los espacios privados: llegas a una ciudad y en vez de irte a un Hotel alquilas una casa privada por el tiempo que quieras. A ti te cuesta menos y los propietarios de casas en alquiler le sacan mucho más beneficio.

En Julio de 2011 Brian Chesky (fundador y CEO de Airbnb) estaba de gira para lanzar el IPO (la salida a bolsa) de la compañía y en una rueda de prensa un periodista le preguntó que pasaba con EJ, una chica que había denunciado que alquilar su casa en Airbnb le había arruinado la vida. Los ladrones que habían alquilado su casa se habían llevado todo lo valioso y destrozado el resto.

La chica protestaba en el blog de la empresa en cuanto su presunto seguro no se hacía cargo de los daños como prometido.

La respuesta de Brian fue de estas que habría que meditar un poco más:

"Mire usted, tenemos a 20 millones de clientes muy satisfechos y el hecho que UNO no lo esté no me parece relevante: siguiente pregunta por favor".

Bueno, la que se armó fue de campeonato: a los pocos minutos de esta declaración, los clientes insatisfechos salieron como hongos en la red, llamandole de todo al CEO. La salida a Bolsa se suspendió y desde entonces Brian se pasa la vida pidiendo perdón y su empresa ha aprendido mucho sobre los fallos de su modelo de negocio.

Aquí tenéis un reportaje sobre lo que pasó después

En el siglo XXI UN cliente insatisfecho y litigante en la red puede destruir completamente tu reputación.

Bueno, preguntenle a Dell: Michael Dell todavía sueña con Jeff Jarvis, su blog "buzz machine" y su "DELL HELL" story en 2005.

Aquí tenéis la madre de todas las batallas online

Crecimiento Económico desde la perspectiva de la Empresa Española

El Círculo de Empresarios acaba de publicar un documento sobre el crecimiento económico visto desde las empresas Españolas: la clave reside en un entorno de libertad de empresa y en la cultura de los ciudadanos, a lo que debe acompañar la acción de las autoridades económicas.

Es deseable que el crecimiento económico estable y sostenido se apoye en tres pilares fundamentales: democracia, economía de mercado e imperio de la ley y el Círculo de Empresarios considera que la inmensa mayoría de empresas de nuestro país cumplen una función social altamente apreciable, crean riqueza y empleo y desarrollan su actividad siempre en el marco de la legalidad.

Como CEO y Chief Optimistic Officer de CEOE Internacional, comparto aquí su resumen ejecutivo: creo que TOD@S debemos aportar nuestro granito de arena en esta dirección.

RESUMEN EJECUTIVO

Crecer es producir más y a una relación calidad-precio que permita vender esa producción a más consumidores, nacionales o extranjeros. Para crecer necesitamos exportar más, además de ser los productores, en la mayor medida posible, de todo aquello que consumimos dentro de España. Y para ello no valen los proteccionismos, sólo el ser competitivos.

No parece discutible que la internacionalización es la base para salir de la crisis y para lograr un crecimiento sostenido. Y los países emergentes conocen bien esta lección: el aparente milagro de Brasil, Rusia, India, China o Turquía consiste en que en los últimos 30 años han multiplicado sus exportaciones per cápita por entre 7 y 80 veces; lo cual ha permitido que su renta per cápita se multiplique por entre 5 y 30 veces. Y no es casual que los países más desarrollados del mundo sean también grandes exportadores; o que la propia España lograra entre los años 60 y 80 su mayor prosperidad reciente: el impulso a la exportación gracias a la llegada de capital extranjero y la explosión del turismo fueron los protagonistas del despegue.

¿Qué hacemos bien hoy y en qué necesitamos mejorar en internacionalización?

Somos un país muy endeudado, pero muchas cosas van bien, más de las que creemos:

 El crecimiento de las exportaciones (+22% entre 2007 y 2012) y la contracción de importaciones (-10% entre 2007 y 2012) pueden permitir que en 2013 eliminemos nuestro crónico déficit por cuenta corriente.

 El saldo de inversión directa neta de empresas españolas en el extranjero ha pasado de ser negativo en 90.000 millones de euros hace una década a ser positivo en 16.000 millones de euros en 2011. Ello supone un flujo significativo de rentas que vuelven a España.

 Los turistas internacionales que nos visitan siguen aumentando, y permiten que España mantenga su liderazgo en el sector (segundo país del mundo y primero de Europa en ingresos por turismo internacional). Liderazgo muy meritorio, dada la fortísima apuesta por este sector de la mayoría de potencias emergentes, cuyos operadores turísticos gozan de costes (inmobiliarios y salariales) incomparablemente más bajos que los españoles.

 Tenemos empresas líderes en servicios (banca minorista, telecomunicaciones, ingeniería, infraestructuras, energía, seguridad…) y en donde la presencia internacional supera la nacional (en el conjunto de empresas del IBEX más del 60% de los ingresos proviene del exterior).

 En el campo más vulnerable a la competencia asiática, las manufacturas, tenemos empresas de primera fila que muestran que podemos competir con éxito, dentro y fuera de España.

 También en bienes de equipo tenemos claros ejemplos de dinamismo, competitividad e internacionalización.

 Tenemos un tejido empresarial mediano que, aunque no goza de la suficiente visibilidad, ha crecido desde la entrada en el euro y ha permitido crear empleo.

Aunque en España no tenemos más de 25.000 empresas con más de 50 empleados, tenemos unas 40.000 empresas que exportan regularmente.

 Desde 1999 el número de empresas españolas ha crecido un 27%, incremento centrado en las medianas y grandes empresas internacionales. Y hemos creado 1,7 millones de empleos.

 España es el segundo país del mundo con más escuelas de negocios en el top 25 mundial después de EEUU, contando con tres: IESE y ESADE en Barcelona e IE en Madrid. En 2012, cerca del 90% de sus estudiantes de MBA fueron extranjeros.

Aunque tenemos también asignaturas pendientes de cara a la

internacionalización:

 Clarifiquemos conceptos. La inversión (especialmente la tendente a la exportación) crea empleo y el empleo crea consumo. Primero va la inversión, luego el empleo y luego el consumo. No invirtamos los términos.

 Aunque el tamaño óptimo dependa del sector, es necesaria para la exportación una masa crítica mínima, generalmente coincidente con la empresa mediana. Y tenemos un déficit de ellas frente a Alemania, Francia u Holanda.

 No producimos la cantidad de investigación, desarrollo e innovación que necesitamos, aunque estamos mejorando.

Crecimiento económico desde la perspectiva de la empresa española

 Debemos facilitar el desarrollo de los sectores industriales nacionales, que cuentan con empresas de mayor tamaño y son la principal fuente de I+D y de exportación.

 Para competir en coste es necesaria flexibilidad laboral (hemos avanzado), salarios razonables acordes a la productividad (el salario mínimo en España no es alto pero las cotizaciones sociales son elevadas), pero también evitar estímulos que desincentiven el empleo.

 Otros costes que se pueden modular desde una perspectiva macroeconómica son: financiero (disciplina fiscal del Estado como base para recuperar la credibilidad y reducir la prima de riesgo), fiscal (reducir esta carga requiere profesionalizar y reducir la Administración), regulatorio (unidad de mercado y reducción de barreras a la creación de empresas).

 Los costes de producción chinos suben, y los españoles están bajando. Si optimizamos los costes españoles y somos capaces de mantener la industria manufacturera española a pesar de la competencia emergente, en unos diez años seremos competitivos. Si la dejamos morir, no podremos recuperarla.

 La planificación de la educación es básica para que se adapte a las necesidades productivas del país (excesiva población universitaria sobre-capacitada para la labor que realizan y falta de formación profesional especializada).

El conocimiento de idiomas es condición necesaria para la internacionalización. Pero sólo un 20% de la población adulta en España habla inglés (frente al 85% en Holanda, 55% en Alemania, 35% en Francia…).

 Del mismo modo que necesitamos desarrollar el conocimiento de otros idiomas, debemos también impulsar las ventajas derivadas de la presencia y atractivo de nuestro idioma, nuestro patrimonio cultural y nuestro talento y capacidades artísticas en el mundo.

 Necesitamos una Administración Pública eficiente, más reducida y volcada en el fomento de la actividad exterior; y ello requiere su profunda reforma.

Una comparación de España con el gran exportador europeo, Alemania, muestra que en Alemania hay muchas más empresas medianas y grandes (dan empleo a un 60% de los empleados totales, frente al 40% en España), que habla inglés casi el triple de gente que en España, que la inversión en I+D es doble en relación con el PIB y que tienen una fuerza laboral más acorde a las necesidades reales de su economía, con un porcentaje de universitarios muy inferior (28% de ocupados con educación superior -con mucho acento en la Formación Profesional especializada- frente al 38% aquí).

Parece claro que hay bastante que hacer. Empezando por imitar los muy buenos ejemplos que ya tenemos en casa.

El presente documento del Círculo de Empresarios recoge una serie de propuestas para la definición de un nuevo modelo de crecimiento para España que le permita ser una economía competitiva en 2020. Algunas de las propuestas han sido recientemente tratadas por el Círculo de Empresarios, otras lo serán en documentos y actividades venideros. Esencialmente proponemos:

 Facilitar el desarrollo de los sectores industriales. Para ello se propone impulsar el tamaño empresarial y reducir los costes operativos (energéticos, logísticos y laborales) y burocráticos.

 Fomentar la I+D+i: más recursos y mejor uso de los que tenemos. Más “i” de innovación aplicada. Que la empresa sea el cliente del investigador.

 Planificar la educación. Prioridad a los idiomas desde edades tempranas, potenciación de la formación profesional especializada, mayor selección y exigencia en la formación universitaria.

 Facilitar la financiación. Disciplina fiscal del Estado como base para reducir la prima de riesgo y el crowding-out (desplazamiento del sector privado por el sector público). Paralelamente, desarrollo de mercados alternativos a la financiación bancaria, para cotizadas y no cotizadas.

 Reducir otros costes (regulatorios, fiscales, inmobiliarios y corporativos).

 Mejorar el entorno socio-económico. Distintos ámbitos de actuación: política de inmigración; demografía (fomento de la natalidad); cultura (responsabilidad, trabajo, justicia y proyecto común frente a la queja, subsidio, corrupción e individualismo), uso de internet como impulso de la productividad, fomento del espíritu empresarial, calidad institucional.

 Avanzar con Europa. España no puede entenderse sino integrada en un proyecto europeo común que debe ir a más tanto en el aspecto económico como político.

 Aprovechar nuestras fortalezas (calidad de vida, clima, idioma, infraestructuras, localización geoestratégica, sistema sanitario…) para atraer inversión, talento y consumo exterior. España debe ser la Florida de Europa, sin renunciar a ser también su California.