Pedir perdón no repara

"Pedir perdón no repara": es la opinión de un alumno con quien debatíamos como Toyota manejó recientemente un fallo mecánico en sus coches que provocó varios accidentes y muchos inconvenientes a sus clientes y usuarios. Su Presidente pidió perdón en público, visiblemente afectado.

Este debate sale siempre cuando pedimos perdón por una acción nuestra que podía ser prevenida que ha causado dolor, sufrimiento o daños materiales. Ya es tarde.

Ahora bien: para que puedas aprender de un fracaso, de un error, lo primero es asumir tu responsabilidad y pedir perdón, perdón sincero por ello. Sólo así tendrás la autoridad moral para construir sobre el error, para ser creíble en tu empeño.

Cuando el Presidente de Toyota pide perdón, esto no la exime ni de su responsabilidad con lo acontecido, ni de reparar los daños causados, ni de sus efectos sociales y judiciales.

Somos seres humanos: empleados, suministradores, mecánicos, ingenieros, ... la mayoría de los que tuvieron que ver con el fallo de Toyota estuvieron probablemente en buena fe y "errar es muy humano".

Cuando daba la vuelta al mundo almenos una vez al mes asistí en Jerusalem a una conferencia organizada por una asociación que quería fortalecer los lazos entre las dos comunidades enfrentadas: hablaron ex militantes de los dos bandos, responsables de muchas muertes, sufrimientos y daños materiales y psicológicos terribles.

Eran otras personas ahora: ya no estaban cegados por el entorno, la cultura, la educación, el odio. Sentían sinceramente lo que había ocurrido, pero sólo podían hacer esto ahora: arrepentirse, pedirle perdón a los herederos de tanto dolor y trabajar para que aquello nunca volviera a pasar.

Naturalmente muchos de ell@s habían pasado años en la carcel, en el exilio, en la clandestinidad. Lo único que podían hacer ahora era trabajar para que las nuevas generaciones no incurrieran en el mismo error.

Volviendo a las marcas: piensen cuanto dinero, sufrimiento y daños se hubiese ahorrado BP asumiendo desde el principio la catastrofe humana y ecológica provocada en el golfo de México hace un par de años por la explosión de un oleoducto!

Los seres humanos para perdonar un fallo de cualquier tipo necesitamos creer que el responsable del mismo haya reconocido su error y pedido perdón por ello: a veces no es suficiente pero es un buen comienzo.

Felices Fiestas!

Querida tribu,

este año que está acabando ha sido muy especial para mí y mi familia: mucha esperanza, nuevas experiencias, mucha nueva gente en mi vida y algunos sueños cumplidos, como pasar estas Navidades perdidos en la nieve, con mi familia y nuestro amor.

Decidid pasar unas muy Felices Fiestas! y que 2015 sea año de sabiduría, enseñanzas y grandes alegrías! De hecho, es vuestra decisión.

Para darle música "a capella" a estas Navidades inolvidables, os propongo el mensaje de mis amigos de Bvocal

 

 

y el villancico "Little Drummer Boy" de Pentatonix.

 

 Ser feliz es una decisión.

#HAPPY TO HELP

Esta campaña de KLM merece un espacio a parte: HAPPY TO HELP

Por una semana y en varios aeropuertos del mundo KLM ha decidido hacer probar a pasajeros de otras aerolineas el servicio de atención al cliente que presta a los suyos.

Montaron un HAPPY FOR HELP center en el aeropuerto de Schipol en Amsterdam, funcionando las 24 horas, ofreciendo asistencia presencial y remota e incluso buscando en las redes "problemas de viajes" sin resolver.

Aquí va un report sobre la campaña en Twitter



VIDEO

En el video se ven algunas de estas acciones y resulta asombrosa la respuesta de los NO-clientes a tanta atención.

KLM sabía que podia ofrecer sólo los servicios que las otras compañía no ofrecen, como contratar motos en Hong Kong para buscar objetos perdidos u organizar un servicio de taxi marítimo en NY para evitar el tráfico.

Todos estos clientes deberían haberse dirigido a los centros de atención de sus Compañías, pero al hacerlo con KLM demostraron su inexistencia, por lo menos por un servicio WOW.

Llevo muchos años sin viajar con KLM: en los 90 (cuando daba la vuelta al mundo al menos dos veces al mes) viajaba al menos dos o tres veces al mes con ellos hacía el norte de Europa, Asia y Africa y todavía conservo una collección de casitas de colores de los barrios "latinos" de Amsterdam, que KLM regalaba llenas de licores (todavía está el licor también).

Recuerdo con efecto (a mis 30 años) y a las rubísimas azafatas con sus modales profesionales y cordiales.

De hecho, KLM era una de mis líneas favoritas cuando me fallaban las Asiaticas: nadie e Europa podía competir con el servicio de Singapore Airlines.

Han pasado 25 años pero veo que la compañía Holandesa sigue luchando para hacerse un hueco en el corazón de la gente.

¿Como se cuida el baño en tu empresa?

Comparto aquí este artículo escrito por Mark David Jones, profesor en UCF en Orlando, FL. donde compartimos experiencias con nuestros alumnos de los MBAs.

Me parece muy interesante el paralelismo entre el cuidado de los baños de una empresa/tienda/fábrica, ... su marca, su organización y la experiencia de cliente que queremos ofrecer.

Aquí tenéis el LINK a la web de su empresaa WORLD CLASS BENCHMARKING donde hay más casos y artículos como éste.

POST
We tell our clients there is a key place where you can learn quickly so much about your brand and culture–the restroom.

The cleanliness of the restroom speaks volume about how employees think through the customer experience. It also sends a message about organizational pride. Granted, most restrooms in an office or retail setting are cleaned by third party companies who come in at night. And there is something to be said studying the cleanliness of the restroom as to how well the organization aligns third party operations with the values of their brand. But successful organizations don’t place the ownership for such matters solely on third parties. They make everyone take ownership. And they make sure that the experience supports their brand message.

Curiously, many of those organizations are determined not to just meet the minimum of a clean restroom but rather literally extend the brand into the washroom. Disney has been doing this for years, taking creative measures to making the restroom experience simply an extension of the total themed experience. Many others have since followed.



There are even organizations that have gone much further. My favorite example of this comes from the M&M store at the Florida Mall. A customized stall appears to be set aside for M&M’s favorite characters.



You know that if you’ve literally put your brand under the stall, you can’t have a piece of trash randomly lying around or the smell of an unflushed toilet nearby. That would be creating brand suicide. Therefore, it’s incumbent that it be kept as clean as possible by every employee passing by.
Another interesting occurrence in restrooms are the obligatory signs mandated by government agencies that employees be instructed to wash their hands before going back to work. Bob Evans restaurants took it to another notch. In acknowledging their brand, they invite everyone to sing “Old McDonald Had a Farm” while washing their hands. That length of time (roughly 20 seconds) is the appropriate length for washing hands.



So clearly the restroom experience should not conflict with the brand experience. But what about the culture of the organization?

This summer I had a great example offered to me by an entrepreneur who owns a Postal Connection store. I spent time with this organization and I Sold It On E-Bay to focus on providing superior customer service. This man talked about walking into an existing store operation as a new manager. Over the first weekend, he went in and personally cleaned both restrooms to the finest level of detail. Then he gathered his staff on Monday morning. Showcasing the spotless restrooms he set a clear expectation of what was expected by everyone else on the staff. He then passed around a sheet noting everyone’s turn–including his own.

What does that example say about that store’s culture?

1. There is no substitute for quality.
2. The organizational structure is flat–what is expected of front line is expected of management.
3. You will be shown what excellence looks like.
4. You will be held accountable for excellence.
5. We all will work together to make this happen.

The benefits of such an approach extend far beyond the restroom experience. It sends a message about what it’s like to work in an organization like this. It defines a culture of excellence.
So you see, it’s not just about cleanliness. It’s not even just about branding that bathroom experience. It’s about creating a culture that drives the organization forward.

Marketing según Steve Jobs

Mi amigo Ramiro Caso acaba de hacernos otro regalo con este post extraordinario, donde reproduce la grabación de una charla de Steve Jobs en 1997, recién llegado de vuelta a Apple, donde presenta a su equipo su filosofía de marketing a futuro y las campañas "Think Different".





Son 16 minutos que por impacto compiten con los 14 minutos de su archi-famosa conferencia en el Commencement day en Stanford University en 2005, que he linkado al final de esta entrada y copio a continuación el texto del post de Ramiro por comodidad: no añadiría ni quitaría ni una sola palabra.

Regalaos 30 minutos y DISFRUTAD por favor!

Gracias Maestro!

POST DE RAMIRO CASO

Corría el año 1997 y Steve Jobs acaba de regresar a Apple, después de su tormentosa salida y de sus experimentos en NeXT y Pixar. Llegaba a Apple con la intensión de darle un giro a la empresa que fundó, que por esos años iba en barrena hacia el desastre. Luego de reunir a un grupo de empleados en un auditorio, un Jobs informal, lúcido y ambicioso daba una breve pero brillante presentación de la campaña “Think Different“. El destino o alguien con muchísimo olfato, quiso que esa presentación fuese grabada, para que hoy, 17 años después, podamos asomarnos a la intimidad de Apple justo cuando Jobs estaba por empezar a hacer historia, nuevamente.

Muchas cosas pueden extraerse de esos 16 minutos de video. Desde la seguridad de Jobs hasta el poder de la simplicidad en el desarrollo de una estrategia comercial integral (vean lo que dice de la línea de productos, por ejemplo). Pero lo que vale la pena destacar y que da sentido a este post tiene que ver con su particular visión del marketing.

Para Jobs, las marcas exitosas se construyen desde los valores y lo que la publicidad debe hacer es comunicar, de la forma más simple posible, en qué consisten esos valores. Usando sus palabras, hay que decirle a la gente en qué cree tu marca y cómo encaja en el mundo. Todo lo demás es accesorio o, en el peor de los casos, irrelevante.

Algo similar, por cierto, dice Simon Sinek, uno de esos gurú del marketing que se ha hecho famoso, entre otras razones, por su charla de TED (la cual, sospecho, es casi una paráfrasis de lo que dijo Jobs): la gente no compra lo que haces, compra el por qué lo haces.

Hoy en día es discutible si Apple se mantiene firme en sus creencias, pero al menos mientras estuvo Jobs vivo, su empresa fue siempre un referente de rebeldía, el eterno “underdog” que desafiaba el poder de IBM primero y de Microsoft después. Eso es lo que todos buscábamos cuando comprábamos un iPod, un iPhone o una Mac. Algo análogo pasa con otras de las grandes marcas que existen en el mundo, como Nike, Patagonia o Lego: se compra mucho más que productos o servicios, con sus “unique selling propositions” o sus beneficios racionales. Podríamos ir más lejos y afirmar que hoy las palabras de Jobs están más vigentes que cuando las dijo, pues el mundo se ha hecho más complejo, la oferta de productos y servicios ha crecido y sus características se han homogeneizado.

Para resumir: si tu marca no tiene una creencia clara y definida, está condenada a la irrelevancia.

Así de simple y complejo a la vez, es el mercadeo.

CONFERENCIA EN STANFORD

¿Empáticos se nace?

Tom Kelly escribió un libro que recomiendo: "The ten faces of innovation", donde analizaba las 10 figuras básicas que cada empresa tiene que tener, desarrollar, fomentar, .. para combatir a los "devil advocates", esos buhos que frente a cada nueva idea se levantan, te sonrien como yenas y te dicen: "magnifica idea hija, pero,... no está en nuestra cultura, no lo hemos inventado aquí, no tenemos los medios necesarios, nuestros clientes son otros, ...

Se dedican a destruir cualquier iniciativa que no salga de sus enfermizas cabezas, como paladines del orden y de lo que es bueno (según ellos).

Así cuando un buho de estos habla, se necesitan al menos 10 figuras distintas para rebatirlo y defender la necesidad de armar un piloto, una prueba de campo, ... para demostrar empiricamente que la idea es irrealizable (nada es imposible con medios y motivación y si no vas contra las leyes físicas).

Una de estas figuras yo la llamaría la del "Chief Empatic Officer" (CEO), aquella persona que se dedica a entender a todo el mundo antes de juzgarlo, en hacer sentir a todo el mundo que "es mejor de lo que cree".

¿Se nace CEO?

Algun@s sí.

Otr@s se hacen por algún golpe de la vida que les pone en su sitio.

En algún momento de sus vidas, las personas felices se hacen empáticas: un viaje, conocer a álguien, un curso, una tribu, una enfermedad, la pérdida de algo/álguien muy querido, darse cuenta que nos vamos a morir TOD@S, que la vida es corta, que tenemos que mantenernos "Hungry y Foolish", que vivimos bajo el mismo cielo.

Si no lo sóis todavía lo seréis antes o después. Si no, estáis destinadas a ser infelices o a no disfrutar de una felicidad llena que, sin ser empática, nunca llegará.

Como conseguir compras immediatas

Comparto este artículo del Nobel Daniel Kahneman sobre un tema que me interesa muchísimo, al tratar el comportamiento de los consumidores frente a una compra y porqué. Mirense la charla en Ted.com de Sheena Iyengar sobre el experimento citado en el post sobre las mermeladas.

 

Es evidente que la neurociencia y el neuromarketing tienen cada día más puntos en común y es fascinante para mí observar como funciona nuestro cerebro y tener que admitir cuanta razón tenía Steve Jobs cuando nos decía que los clientes no saben que quieren cuando se trata de innovación.

 

Por lo visto tomamos decisiones, la mayoría de ellas, con el lado "inconsciente" de nuestro cerebro, el menos "lógico",  el más antiguo: Malcom Gladwell nos ha enseñado que a veces tener demasiada información para la toma de una decisión nos desenfoca y es dañino para el buen fín de la misma.

 

Al mismo tiempo tenemos que aprender a convivir con nuestro lado más intuitivo para evitar cometer errores guiados por nuestros prejuicios innatos, nuestra primera impresión que desafortunadamente no siempre es la buena: el libro "Blink" de Gladwell es un tratato sobre esto y os aconsejo vivamente leerlo y disfrutarlo.

Fast and slow lessons for marketers

Consumers don't think what they feel, don't say what they think and don't do what they say – behavioural economics can prove it.

 

Nobel laureate Daniel Kahneman is notable for his work on the psychology of judgement and decision making. Photograph: Richard Saker

 

The idea of consumers making fully reasoned decisions is finally being debunked. Events like the financial crisis and fresh research have successfully challenged the idea that rationality is at the heart of our choices.

The most prominent thinker in this area is psychologist Daniel Kahneman. His book, "Thinking, Fast and Slow", has now sold over a million copies in the UK. He's demonstrated that our mind has two systems of thought. System 1 is a fast, automatic and intuitive process over which we have little conscious control. System 2, which corresponds with our idea of rational reasoning is slow, deliberative and effortful.

This cleaving of the mind into two spheres isn't new – the idea stretches back to antiquity. However, what is new is the idea that the vast majority of decisions are made by System 1. Even when we think we're making reasoned conscious decisions often the conscious mind is merely post-rationalising decisions that have already been made. In the memorable words of Jonathan Haidt, author of The Righteous Mind, the rational minds "thinks it's the Oval Office when actually it's the press office".
This is problematic for businesses in a number of ways. Firstly, it means that asking consumers what they want is flawed. If they don't have full introspective insight into their decision-making process what they claim motivates them is often inaccurate.

Another, broader repercussion springs from the fact that choice is effortful. As Kahneman has said, "Thinking is to humans as swimming is to cats; they can do it but they'd prefer not to." It means that the ever-burgeoning growth in choice might have unintended consequences.

Classic psychological research by Sheena Iyengar and Mark Lepper of Columbia University has investigated the potential negative effects of an excess of choice. They set up a stall at a posh food market selling a range of gourmet jams. They alternated between offering six and 24 varieties of jam. While the large display attracted more interest than the small one, people were 10 times as likely to buy from the stall with the smaller variety of choice. For brands that try and squeeze out every extra percentage point of sales a tenfold increase is astonishing.

The psychologists concluded that consumers failed to buy at the more varied stall as the choice became too effortful. Additionally, researchers like Barry Schwartz have suggested that happiness with a purchase declines when there is excessive choice. In these circumstances consumers worry that there's an increased chance that one of those unchosen goods would have been a better use of their money.

Despite these findings the variety of choice we face is ever-expanding. Even Starbucks offers 80,000 potential combinations of drinks. But if these mind-boggling levels of choice dampen sales why would companies, whose aim is to maximise profits, continue to offer such large ranges?

One answer might be in the fact that companies can boost the price that customers are willing to pay by introducing higher-end goods. The agency, Mountainview, ran an ingenious experiment in which they offered people a range of beers. When consumers were offered a mass market beer (Carling) for £1 and a premium beer (Budvar) for £2, two-thirds opted for the pricier beer. However, when a third option was introduced, the super-premium Kronenbourg Blanc at £4, preferences switched. A few people chose Kronenbourg Blanc but the remaining 90% chose Budvar. Consumers who had preferred Carling to Budvar in one context switched to Budvar in the presence of a high-end option. The presence of the higher-end good seems to shift people into the middle choice – for some people it avoids the feelings of being ripped off or of being seen as frugal.

The second reason that choice doesn't seem to be being reduced is that companies are becoming better at how they present their offerings to consumers. Amazon, for example, has millions of items yet its algorithms carefully select a handful of recommendations based on past purchasing behaviour. Despite the breadth of the potential range, the Amazon experience can be less baffling than a visit to a small bookstore. Other brands offer less technologically driven solutions, guiding the consumer by promoting their most popular items. If everyone else has bought it, the thinking goes, it must be a satisfactory choice.

These examples and experiments suggest that the range of choices we're offered can have profound effects. Introducing additional choices can change customers' preferences – even when the new option isn't purchased. However, companies must be wary – too much choice can be demotivating. Behavioural economics will continue to generate interesting and useful insights for companies which they can then test and learn from in almost real-time on their digital ads and website.
Richard Shotton is head of insight at ZenithOptimedia.